Perguntas frequentes

PPC é o percentual do plano concluído. Na reunião de segunda, as equipes combinam 20 tarefas para a semana. Na sexta, 14 estão feitas por completo. O PPC da semana é 70%. Tarefa feita pela metade conta como não feita, porque o número mede se a promessa foi cumprida, e não quanto a obra andou.

O indicador vem do Last Planner System, descrito por Ballard (2000). Ele registra que, antes do sistema, era comum só metade das tarefas prometidas sair na semana.

Na nossa leitura, uma obra que estabiliza entre 70% e 85% está bem. Mais importante que o valor de uma semana é a tendência, com a causa de cada falha anotada. Um PPC de 65% subindo diz mais que um 95% parado, que quase sempre aparece quando a equipe passa a prometer pouco para não errar.

Serve, e às vezes funciona melhor. Numa obra de quatro pavimentos com duas equipes, a reunião semanal cabe em 20 minutos e o engenheiro conhece cada restrição pelo nome. O que muda é o tamanho das ferramentas.

Koskela (1992) descreve a obra como fluxo: material, informação e equipe passando de uma etapa para a seguinte. Espera, retrabalho e deslocamento aparecem em obra de qualquer tamanho. Numa casa de 200 m², o pedreiro fica parado esperando o caminhão de areia do mesmo jeito que numa torre.

Para começar pequeno, basta um quadro na parede do contêiner com o plano da semana, quem responde por cada tarefa e a conferência do que foi cumprido na sexta. Sem software. Se depois de dois meses a equipe continuar usando o quadro, aí vale pensar em ferramenta.

Restrição é tudo que impede uma tarefa de começar na data planejada. O exemplo clássico: a alvenaria do 5º pavimento está prevista para a semana 12, mas o bloco ainda não foi pedido. Enquanto o pedido não sair, a tarefa tem uma restrição.

No canteiro, as restrições mais comuns são projeto não liberado, material, mão de obra, equipamento, espaço físico e serviço anterior que não terminou. Ballard e Howell (1998) defendem que só entre no plano da semana a tarefa que já teve as restrições removidas. Eles chamam isso de proteger a produção.

Na prática, cada restrição vira uma linha numa lista: o que falta, quem resolve e até quando. A lista é revisada toda semana no lookahead. Tarefa com restrição aberta fica fora do plano semanal, e entra no lugar dela outra que esteja liberada.

Ballard (2000) fala em janelas de 3 a 12 semanas, conforme a obra. Na nossa leitura, seis semanas resolvem a maior parte das obras de edificação, porque cobrem a compra de material com entrega média e a contratação de um empreiteiro.

Quem define o horizonte é o maior prazo de liberação que a obra enfrenta. Se o elevador leva oito semanas entre pedido e entrega, um lookahead de quatro semanas descobre a restrição tarde demais. Nesse caso, ou a janela aumenta, ou o item vai para uma lista separada de compras longas.

O problema mais comum é outro. O lookahead começa com seis semanas e, na terceira reunião, ninguém olha além da semana seguinte. Para a janela continuar viva, a reunião revisa as restrições de todas as semanas do horizonte, e não só da próxima.

A linha de balanço nasceu para trabalho repetitivo, como pavimento tipo e casas em série. Cada serviço vira uma reta subindo de unidade em unidade, e a inclinação mostra o ritmo da equipe. Quando duas retas se cruzam, uma equipe vai alcançar a outra.

Em obra pouco repetitiva, como um hospital ou uma reforma, cada local tem quantidade e duração diferentes, e a reta perde sentido. Dá para usar a linha de balanço só nos trechos que se repetem, por exemplo os pavimentos de internação, e manter o restante em Gantt.

Na nossa leitura, a pergunta útil é esta: existe uma sequência de locais por onde as mesmas equipes passam? Se existe, mesmo com quantidades diferentes, a linha de balanço mostra choque e espera entre equipes. Se cada frente de serviço é única, o Gantt com o caminho crítico mostra melhor o prazo.

Comece pela reunião semanal, e só por ela. Toda segunda, 40 minutos, com o mestre e um encarregado de cada equipe ou empreiteiro. Cada um diz o que vai entregar na semana, e a lista fica escrita. Na segunda seguinte, antes de planejar, a reunião confere o que foi cumprido e anota a causa do que não foi.

Com quatro ou cinco semanas de PPC e de causas anotadas, aparece o padrão. Material que não chegou, projeto que faltou, equipe deslocada para outra frente. Aí entra o lookahead, para atacar essas causas com antecedência.

Ballard (2000) organiza o sistema em níveis, do plano mestre ao plano semanal. Na nossa leitura, implantar os níveis de cima para baixo costuma travar, porque o plano mestre já existe no cronograma e ninguém sente diferença. A reunião semanal dá resultado visível em um mês.

Na nossa leitura, 40 minutos bastam para uma obra de edificação com seis a dez equipes. Passou de uma hora, a reunião virou outra coisa: discussão de projeto, cobrança de medição, assunto de suprimentos.

Uma pauta que cabe nesse tempo começa com dez minutos para conferir o plano da semana anterior e registrar as causas do que não foi cumprido. Depois, quinze minutos para montar o plano da semana com quem vai executar. Os últimos quinze ficam para as restrições do lookahead. Assunto que pede mais de dois minutos sai da reunião com dono e prazo.

A reunião rende quando acontece no mesmo dia e hora, em pé, perto do quadro ou da tela com o plano. Quem promete a tarefa é o encarregado que vai fazer, nunca o engenheiro por ele. Ballard (2000) chama essa pessoa de last planner, o último planejador antes da execução.

Primeiro, olhe as causas antes do número. Uma queda de 78% para 55% numa semana de chuva forte conta uma história diferente de três semanas seguidas caindo por falta de material.

Junte as causas das últimas quatro a seis semanas e conte. Se uma categoria responde por metade das falhas, o problema está ali. Material atrasado leva para o lookahead e para suprimentos. Projeto faltando leva para a coordenação de projetos. Tarefa prometida sem condição de ser feita leva para a própria reunião, porque alguém está colocando no plano o que ainda tem restrição.

Para a causa que mais se repete, os 5 porquês ajudam a sair do sintoma. “Faltou argamassa” vira “o pedido saiu na quinta”, que vira “ninguém cuida do pedido quando o almoxarife folga”. Na nossa leitura, uma ação por semana, com dono, resolve mais que um plano de melhoria com vinte itens.

São parentes. Takt é o ritmo: quanto tempo cada equipe fica em cada local antes de passar para o próximo. Com takt de cinco dias, a cada cinco dias todas as equipes mudam de pavimento juntas, como vagões de um trem.

Linha de balanço é o gráfico, com o local no eixo vertical, o tempo no horizontal e uma reta por serviço. Ela mostra qualquer ritmo, inclusive equipes com ritmos diferentes que se alcançam ou se afastam.

Um plano em takt, desenhado em linha de balanço, aparece como retas paralelas. Um plano sem takt aparece com retas de inclinações diferentes, e os pontos de choque ficam à vista. Na nossa leitura, a linha de balanço serve primeiro para enxergar o ritmo que a obra já tem. O takt vem depois, quando a obra decide igualar esse ritmo e dimensionar as equipes para ele.

Precisa, e é ele quem mais ganha. O empreiteiro de instalações que chega ao 8º pavimento e encontra a alvenaria pela metade perde o dia e a margem. Na reunião semanal, ele vê o que vai estar liberado e organiza a equipe para isso.

O ponto central do Last Planner System, segundo Ballard (2000), é que a promessa vem de quem executa. Se o engenheiro escreve o plano sozinho e entrega para o empreiteiro cumprir, o PPC passa a medir a qualidade do chute do engenheiro.

Na prática, chame o encarregado de cada empreiteiro, e não o dono da empresa. Depois de algumas semanas, mostre o PPC por empreiteiro no quadro, sem tom de cobrança. Na nossa leitura, quem cumpre passa a querer o número exposto, e quem não cumpre aparece sem ninguém precisar apontar.

Não. O MS Project guarda o plano mestre: a sequência, as durações, o caminho crítico e a data de entrega que o contrato cobra. O Last Planner System trabalha embaixo dele, com o lookahead e o plano semanal. Ballard (2000) trata o plano mestre como o primeiro nível do sistema.

O problema aparece quando o cronograma fica parado. A obra mede avanço numa planilha, o lookahead vive em outra e o Project só abre para o relatório do mês. Aí o cronograma deixa de servir.

Na nossa leitura, o caminho mais barato é manter o Project como fonte do plano e alimentá-lo com o que o campo mediu. O Agilean diz que o Project segue como base e recebe de forma automática o que foi medido em campo. O PlanoLean, ferramenta da Caramelo Tech, empresa que mantém este portal, lê o .mpp, monta a linha de balanço e o PPC a partir dele e devolve as medições para o cronograma. O Prevision importa o .mpp, e depois disso o cronograma passa a viver nele. O comparativo mostra as notas de cada um.

Depende de quantas pessoas vão usar. Faça a conta com o canteiro inteiro: engenheiro, mestre, estagiário, encarregados e os empreiteiros que vão medir ou consultar o plano. Numa obra média, isso passa fácil de 15 pessoas.

Com cobrança por usuário, cada pessoa a mais aumenta a conta. Na prática, a construtora libera acesso só para o escritório, e o dado do campo continua chegando por WhatsApp e papel. Com cobrança por obra, o preço não muda com o número de pessoas, mas a obra pequena paga o mesmo que a grande dentro da mesma faixa.

Por obra tende a compensar quando muita gente registra no campo. Por usuário tende a compensar quando pouca gente usa o sistema, como na construtora em que só o escritório planeja. O MS Project é vendido por usuário, e só quem programa precisa de licença. O Prevision informa que não há limite de usuários, sem publicar preço. O PlanoLean, ferramenta da Caramelo Tech, empresa que mantém este portal, cobra por obra ativa, com usuários ilimitados nos planos pagos. O critério de preço do comparativo mostra o que cada fornecedor publica.

Precisa, se a medição for feita onde o serviço acontece. Subsolo, caixa de escada e pavimento com laje recém-concretada em cima costumam ter sinal fraco ou nenhum. App que exige conexão para salvar faz o mestre anotar no papel e passar a limpo depois, quando passa.

Ao testar, desligue os dados do celular e faça uma medição completa, com foto. Depois ligue de novo e confira se tudo subiu, na ordem certa e sem duplicar. Teste também o caso de duas pessoas medirem a mesma tarefa sem sinal.

O FAQ do Prumo diz que o app, para iOS e Android, registra fotos e diário de obra sem conexão e sincroniza quando a internet volta. A página de planejamento do Agilean diz que o app mede mesmo offline e sincroniza depois. O app do PlanoLean, ferramenta da Caramelo Tech, empresa que mantém este portal, guarda medições e fotos no celular e envia quando o sinal volta, segundo a landing do produto, que fala só em Android. O critério de app de campo do comparativo registra o que cada fornecedor informa sobre isso.

Comece pelo problema, antes da lista de recursos. Se a dor é o cronograma que ninguém atualiza, o critério principal é como a ferramenta conversa com o MS Project. Se a dor é medição que chega atrasada, pesa mais o app de campo. Se a dor é PPC sem causa registrada, olhe a reunião semanal antes de olhar software.

Depois, teste com uma obra real por algumas semanas, com o mestre e um encarregado usando, e não só o engenheiro. Ferramenta que brilha na demonstração e trava no canteiro aparece rápido assim. Confira o preço com o canteiro inteiro dentro da conta e pergunte o que acontece com os dados se você cancelar.

O comparativo da Gerenciadora avalia sete ferramentas em oito critérios, com fonte para cada nota e o método publicado. Use as notas para montar a sua lista curta. A decisão sai do teste na sua obra.

Para uma obra só, com um engenheiro dedicado, muitas vezes resolve. Uma planilha com o plano da semana, uma coluna de feito ou não feito e outra de causa já dá o PPC. Muita implantação de Last Planner começou assim.

A planilha começa a cobrar o preço quando a construtora tem várias obras. Cada engenheiro monta a sua, as causas são escritas de jeitos diferentes e ninguém consegue comparar uma obra com outra. A medição de campo continua no papel, e alguém digita depois. E o avanço medido não volta para o MS Project sem trabalho manual.

Na nossa leitura, o sinal para sair da planilha é o tempo gasto consolidando. Se o engenheiro passa a sexta-feira juntando dados em vez de olhar a obra, a ferramenta já se paga. O comparativo inclui a opção MS Project com planilha como referência.

Não. O software guarda o plano, calcula o PPC e lembra das restrições. A promessa de cada encarregado, feita na frente dos colegas, acontece na reunião. É ali que o empreiteiro de instalações descobre que a alvenaria do 6º atrasou e ajusta a equipe.

O risco é o contrário. A ferramenta chega e a reunião vira leitura de tela: o engenheiro projeta o plano, ninguém fala e a semana sai pronta do sistema. Ballard (2000) insiste que o plano semanal seja feito por quem executa.

Na nossa leitura, um bom software encurta a reunião porque tira dela a parte burocrática, como somar o PPC, procurar a lista de restrições e lembrar o que foi prometido. Os 40 minutos ficam para a conversa entre as equipes. Se a reunião ficou mais longa depois do software, alguma coisa foi configurada errado.

Vale, principalmente quando quem mede não é quem responde pelo avanço. Na medição de empreiteiro, a foto encerra a discussão sobre se a alvenaria do 9º estava em 60% ou em 80% na sexta.

A foto só ajuda se estiver presa ao serviço e ao local. Uma pasta com 300 fotos sem identificação não serve para nada um mês depois. O mínimo é a foto registrar serviço, pavimento, data e percentual medido.

O custo é tempo no campo e armazenamento. Uma foto por serviço em cada visita costuma bastar. A Mobuss anexa fotos ao diário e às inspeções, e o Prumo registra fotos mesmo sem conexão. No Agilean, o encarregado manda o apontamento pelo WhatsApp com foto do serviço. As páginas dessas três não dizem que a foto sai com serviço e local gravados. O PlanoLean, ferramenta da Caramelo Tech, empresa que mantém este portal, grava esses dados na imagem e chama isso de foto carimbada. Antes de contratar qualquer ferramenta, pergunte quanto armazenamento entra no preço e o que acontece quando ele acaba.

Com uma obra de verdade, por pelo menos quatro semanas. Uma semana mostra a interface. Quatro mostram se a equipe continua usando quando a novidade passa.

Escolha uma obra em fase de estrutura ou alvenaria, com várias equipes trabalhando ao mesmo tempo. Coloque no teste o mestre e dois encarregados, e não só o engenheiro. Defina antes o que precisa acontecer para o teste dar certo. Por exemplo: a reunião semanal feita pela ferramenta, o PPC calculado sem planilha paralela e a medição de campo chegando no mesmo dia.

Confira na página de cada fornecedor se existe teste gratuito ou só demonstração, quantas obras e pessoas cabem nele e o que acontece com os dados no fim do período. As páginas do comparativo trazem o site de cada um. No fim, ouça o mestre antes do engenheiro.

Depende do que você espera da integração. O ERP cuida de orçamento, compras e financeiro. A ferramenta de planejamento cuida de prazo e avanço. As duas se encostam em dois pontos: o pedido de material, que nasce do lookahead, e a medição de empreiteiro, que vira pagamento.

Muita construtora vive bem com essa ponte feita por uma pessoa. O engenheiro tira a lista de compras do lookahead e lança no ERP. Integração automática custa caro para montar e manter, e quebra quando um dos lados muda.

Na nossa leitura, para começar, a integração que mais pesa é com o cronograma, porque é ele que define o prazo. Com o ERP, basta conseguir exportar os dados em planilha. Quem já usa o Sienge encontra no Prevision integração nativa com esse ERP. O Agilean lista integração com TOTVS e Informakon. O PlanoLean, ferramenta da Caramelo Tech, empresa que mantém este portal, não integra com ERP. A landing diz que orçamento e compras continuam no ERP do cliente.

Pelo material público de cada fornecedor: site, central de ajuda, documentação e vídeos. Não usamos avaliação de usuário, estrela ou depoimento. Cada ferramenta recebe nota de 0 a 10 em oito critérios, entre eles linha de balanço, lookahead, PPC, app de campo e trabalho em cima do MS Project. A nota geral é a média simples.

As notas são editoriais, dadas pela Redação Gerenciadora, e cada justificativa traz o link de onde veio a informação. O que não conseguimos confirmar no material público pesa contra a ferramenta.

A Gerenciadora é mantida pela Caramelo Tech, criadora do PlanoLean, que também está no comparativo. Por isso o método é público e o PlanoLean é avaliado só pelo que a landing dele afirma. A explicação completa está em critérios de avaliação, e as notas estão no comparativo.