Antes de culpar a equipe pelo PPC abaixo de 60%

“O PPC da obra está em 54% há três semanas. A equipe está lenta”, diz o diretor na reunião mensal.

“Das tarefas que não saíram, quantas estavam liberadas quando entraram no plano?”, pergunta o engenheiro de planejamento.

Ninguém na sala sabe responder.

Diretor, engenheiro e os 54% saíram da imaginação da Redação. A pergunta do engenheiro é a que interessa aqui, porque decide se a próxima conversa vai ser com o empreiteiro ou com quem monta o plano.

Onde fica um PPC de 54%

O PPC, percentual do planejado concluído, divide as tarefas terminadas na semana pelas tarefas prometidas na reunião. Para saber se 54% é baixo, ajuda olhar para uma amostra grande.

Bortolazza, Costa e Formoso (2005) reuniram dados de 115 obras brasileiras que usavam o Last Planner System. Em 51 delas, também havia registro das causas de não cumprimento. Nesse grupo de 51 obras, o menor PPC foi 43%, o primeiro quartil ficou em 65% e a mediana em 71%. Uma obra com 54% estaria no quarto de baixo da amostra.

Ballard (2000), na tese que descreve o método, conta que um dos primeiros achados da pesquisa foi que só cerca de metade das tarefas atribuídas às equipes no começo da semana era concluída no prazo. A hipótese testada foi que as falhas vinham, em boa parte, da falta de regras para escolher o trabalho que entra no plano. As melhorias registradas depois, em geral de cerca de 50% para a faixa de 65% a 70%, acompanharam a adoção dessas regras.

Repare onde estava a mudança nesses casos: na seleção do trabalho que cada equipe recebia.

As causas registradas dão razão ao diretor, à primeira vista

Nas 51 obras de Bortolazza e coautores, a categoria mais frequente entre as causas de não cumprimento foi mão de obra, com 37% das ocorrências. Planejamento veio logo depois, com 32%. As causas externas à obra, que juntam cliente, clima e fornecedores, ficaram em 17,5% do total.

Moura e Formoso (2009) chegaram a um retrato parecido com os dados do projeto de pesquisa SISIND-NET. Mão de obra respondeu por 42% das causas e planejamento por 28%. Somadas as categorias internas, 81% dos problemas tinham origem dentro da própria organização.

Lido depressa, o primeiro número dá razão ao diretor, e em parte ele tem razão: uma fatia de mão de obra desse tamanho pede atenção. Antes de concluir, vale ver como as próprias pesquisas separam as causas.

Moura e Formoso testaram causas individuais contra o desvio de custo nas obras de uma das empresas estudadas. Entre as associadas a um desempenho pior estavam o absenteísmo, que os autores contam como mão de obra, e o problema na gerência do serviço, que eles contam como planejamento. Na classificação dos pesquisadores, a falha de coordenação do serviço fica do lado do plano.

Na planilha de uma obra, a separação nem sempre existe. Se a lista de causas só oferece “mão de obra” para tudo o que aconteceu no pavimento, a equipe que faltou e a equipe mal coordenada acabam na mesma linha, e as duas pedem providências diferentes.

O tamanho da tarefa pode virar “mão de obra”

Ballard (2000) propõe critérios de qualidade para cada tarefa que entra no plano semanal. Um deles é o tamanho: a tarefa precisa caber na capacidade produtiva da equipe que vai fazê-la.

Quando o plano promete três pavimentos de alvenaria a uma equipe que faz dois por semana, a tarefa falha. Na sexta, a causa anotada é mão de obra. A falha, porém, estava na quinta anterior, quando alguém escreveu “3º ao 5º” na planilha.

O mesmo vale para a tarefa que entrou sem estar pronta. Se o material chegou na quarta, a equipe perdeu dois dias e não terminou. Quem preenche a causa com pressa pode marcar a equipe.

Ballard (2000) registra que identificar a razão de uma falha costuma ser difícil. Falta de pré-requisito é a mais fácil de achar, porque algo necessário estava faltando, como um projeto ou um cálculo. Falhas de tamanho e de sequência, escreve ele, são mais difíceis de identificar. Na opinião da Redação, é aí que a causa anotada tende a ser a mais visível: quem estava no pavimento.

O lookahead é onde o PPC baixo costuma nascer

Bortolazza e coautores separaram as obras por segmento. As de habitação de interesse social tinham o PPC mais baixo da amostra, e os autores apontam a razão principal: o planejamento de médio prazo e a análise de restrições não tinham sido implantados de forma adequada nessas obras. A conclusão geral do artigo vai na mesma direção. A maior parte das obras ainda tinha sucesso limitado na implantação do lookahead.

No dia a dia da obra, a tarefa entra no plano da semana sem ter passado pelo filtro do médio prazo. A restrição aparece na segunda-feira, no pavimento, na frente da equipe.

Quatro perguntas antes de cobrar o pavimento

Na reunião da semana, antes de anotar a causa de cada tarefa não cumprida, passe por estas perguntas, que seguem os critérios de Ballard:

1. Definição: a tarefa dizia o que, onde e quanto, a ponto de dar para conferir na sexta se terminou?
2. Liberação: o material estava no canteiro, o projeto liberado e o serviço anterior pronto quando a tarefa entrou no plano?
3. Sequência: a tarefa estava na ordem que a própria equipe precisava para trabalhar?
4. Tamanho: cabia na semana daquela equipe, com o efetivo que ela tinha?

Se alguma resposta for não, a causa provável está no planejamento, mesmo que a equipe tenha estado no pavimento o tempo todo.

Quando a causa for mesmo mão de obra, anote o tipo. A equipe faltou, foi deslocada para outra frente, chegou menor do que o combinado ou recebeu mais serviço do que cabia na semana? Cada caso tem um dono diferente. Deslocar a equipe e carregar a semana são decisões tomadas pela obra.

O que o número pede da diretoria

Quando o PPC fica baixo por várias semanas, o primeiro lugar para olhar é a reunião de planejamento, onde as quatro perguntas são respondidas. Com o quadro de causas na mão, a diretoria consegue separar o que falhou no plano do que falhou no pavimento.

Depois de um mês fazendo as perguntas, compare as causas. Se a fatia de planejamento crescer e a de mão de obra cair, parte do problema estava sendo anotada no lugar errado. Se mão de obra continuar no topo, agora com o tipo anotado, a equipe pode mesmo ser a causa, e a conversa com o empreiteiro passa a ter dado na mesa.