Restrição de suprimento: até quando dá para pedir

Lead time é o tempo entre mandar o pedido e receber o material. É a definição que Ballard (2000) usa no glossário da tese sobre o Last Planner System, onde aparece como prazo do fornecedor: o tempo que vai do pedido de entrega até a entrega.

Com esse número na mão, a pergunta “até quando dá para pedir?” vira uma subtração. O que costuma faltar é alguém fazer a conta para cada material, com data, e anotar o resultado num lugar que a reunião de obra lê.

A conta anda de trás para frente

Comece pelo dia em que a equipe precisa do material no pavimento. Desse dia, tire o que acontece entre a chegada no canteiro e o uso, como a descarga e a subida até o andar. Depois tire o prazo do fornecedor. Por último, tire o tempo que a própria construtora leva para soltar o pedido, da cotação à aprovação da compra.

O resultado é a data-limite do pedido. Passou dela, a tarefa que depende do material já nasceu atrasada, mesmo que ninguém tenha percebido.

Um exemplo com esquadria de alumínio ajuda a ver o tamanho da conta. Os números a seguir são inventados para o exemplo, e cada fornecedor trabalha com prazos próprios.

A instalação das janelas do 3º pavimento está marcada para começar numa segunda-feira. A obra quer o material no canteiro uma semana antes, para conferir as peças e distribuir por andar. O fornecedor fabrica em 45 dias corridos, contados a partir da medição dos vãos e do projeto de caixilharia aprovado. A aprovação interna do projeto leva mais uma semana.

Somando, o projeto de caixilharia precisa estar na mesa do engenheiro pouco mais de oito semanas antes da instalação. A medição dos vãos, por sua vez, depende de alvenaria e contramarco prontos no pavimento. Quem descobre isso cinco semanas antes da instalação não tem como recuperar o prazo com cobrança.

Cada material tem o seu horizonte

O prazo muda muito de um item para outro, e é isso que decide onde a restrição deve ser tratada. Uma lista com prazos de exemplo, só para mostrar a ordem de grandeza:

• Concreto usinado: um ou dois dias de antecedência na programação com a usina.
• Bloco cerâmico e argamassa ensacada: de alguns dias a duas semanas.
• Esquadria de alumínio sob medida: dois meses ou mais, contando a medição dos vãos.
• Elevador: meses, com projeto e fabricação.

O concreto e o bloco cabem com folga dentro de um lookahead. A esquadria e o elevador ficam fora da janela de qualquer lookahead comum.

Por que o lookahead não enxerga o item longo

Ballard (2000) descreve o lookahead como uma janela de 3 a 12 semanas, e diz que o tamanho dela depende, entre outras coisas, dos prazos para conseguir informação, material, mão de obra e equipamento. No esquema da tese, as tarefas entram na janela seis semanas antes da execução e avançam uma semana por semana até ficarem livres de restrições.

A mesma tese faz uma observação que explica muito atraso de suprimento. Para puxar material no tempo certo, a janela em que o plano é confiável precisa ser maior do que o prazo do fornecedor. Na indústria, escreve Ballard, os prazos dos fornecedores são em geral muito maiores do que a nossa capacidade de prever com precisão quando o serviço vai acontecer.

Para a obra, isso quer dizer duas coisas. O pedido dos itens longos sai do cronograma de longo prazo, com base nas datas do plano mestre, antes de a tarefa entrar no lookahead. E o lookahead, quando a tarefa finalmente entra na janela, serve para confirmar a data de entrega e apertar o fornecedor se ela escorregou.

A data-limite vai para a lista de restrições

Cada material com prazo longo merece uma linha na lista de restrições, com cinco campos: material, data em que a equipe precisa dele, prazo do fornecedor, data-limite do pedido e responsável. Quando a data-limite passa sem pedido, a linha mostra quantos dias de atraso o pedido já tem.

Esse número de dias é o que faz a reunião reagir. “Esquadria do 3º, pedido atrasado em 9 dias” pede uma decisão naquele dia. “Ver esquadrias” fica para a semana que vem.

Na sua obra, confira quanto tempo a cotação e a aprovação de compra levam de fato, e anote esse tempo separado do prazo do fornecedor. Se ele estiver fora da conta, a data-limite sai otimista. E é a parte do prazo que a construtora pode encurtar sem negociar com terceiros.

Quando a conta não fecha

Às vezes a conta mostra que a data já passou. Ballard (2000) registra a regra aplicada à análise de restrições nos projetos da Zeneca: a tarefa só mantém a data de início se o planejador tiver confiança de que ela pode ser liberada a tempo. Se não tiver, ele pede ajuda aos níveis acima na organização. Se mesmo assim não der, a tarefa é adiada até poder ser liberada.

A regra parece óbvia. Na reunião, porém, adiar uma tarefa no plano soa como admitir atraso, e a tentação é deixar a data lá e torcer. O custo de torcer aparece depois, com a equipe parada no pavimento esperando o material.

Moura e Formoso (2009), num estudo com dados de obras de construtoras brasileiras, testaram a relação entre as causas de não conclusão das tarefas e o desvio de custo nas obras de uma das empresas. A falta de programação de materiais apareceu entre as causas associadas a um desempenho pior em custo, mesmo sendo uma categoria pequena no total de causas registradas.

Uma rotina de dez minutos

Na reunião semanal, depois do PPC, abra a lista de restrições de suprimento e leia só duas faixas de linhas: os pedidos com data-limite nas próximas duas semanas e os pedidos já atrasados. Para cada um, a pergunta é a mesma: o pedido sai até quando, e quem solta?

Uma vez por mês, refaça a conta dos itens longos com as datas atualizadas do cronograma. Replanejamento muda a data de necessidade, e a data-limite muda junto. Esquadria pedida pela data antiga chega cedo demais e ocupa o pavimento, ou chega tarde e para a fachada.