Cinco porquês na reunião de obra

A concretagem da laje do 7º pavimento estava prometida para quarta e não aconteceu. Na reunião de sexta, a causa anotada foi “atraso da armação”.

O engenheiro pergunta por que a armação atrasou. O encarregado responde que o aço cortado e dobrado chegou na terça à tarde. Por que chegou na terça? Porque o pedido foi liberado na sexta anterior, e o fornecedor trabalha com quatro dias úteis. Por que o pedido saiu na sexta? Porque a revisão do projeto de armação do 7º chegou na quinta. Por que a revisão chegou tão tarde? Porque a mudança de layout pedida pelo cliente foi aprovada sem que ninguém olhasse o impacto no cronograma da estrutura.

Quatro porquês depois, “atraso da armação” virou um problema de aprovação de mudança. Esse problema tem dono, e ele não está no pavimento.

A laje e o prazo do fornecedor saíram da cabeça da Redação.

A máquina de Ohno

O exemplo clássico vem de Taiichi Ohno, no livro em que descreve o Sistema Toyota de Produção. A versão abaixo segue a do Lean Enterprise Institute, numa transcrição de vídeo com John Shook publicada em 2018.

Uma máquina parou. Por quê? Um fusível queimou por sobrecarga. Por que houve sobrecarga? O mancal não estava recebendo lubrificação suficiente. Por quê? A bomba de lubrificação não estava puxando óleo direito. Por quê? O eixo da bomba estava gasto e com folga. Por que o eixo se gastou? Faltava um filtro, e cavaco de metal entrou na bomba.

A contramedida foi instalar o filtro. Quem parasse no primeiro porquê trocaria o fusível. A máquina voltaria a funcionar, e o problema voltaria junto.

Shook observa que Ohno perguntava às vezes três, às vezes oito porquês. O cinco é uma referência. O objetivo é seguir a cadeia de causas até a raiz.

O que a tese de Ballard registrou

Ballard (2000), na tese que descreve o Last Planner System, conta o uso da técnica num projeto chamado Next Stage. Em outubro de 1998, a equipe de projeto civil e de implantação escolheu cinco tarefas não cumpridas e foi atrás da raiz de cada uma, perguntando por que até cinco vezes seguidas.

Num dos casos, a equipe não entregou ao construtor o pacote do projeto de implantação, como tinha prometido. A causa anotada no plano foi “demandas conflitantes”, com a explicação de que a pessoa estava sobrecarregada no período. Os porquês mostraram outra coisa: o tempo necessário para reunir as informações tinha sido subestimado, porque as exigências da prefeitura para o estudo de tráfego eram diferentes e maiores do que se supunha.

Em outro caso, um projeto de pavimentação foi recusado pela prefeitura. A raiz, segundo a análise registrada na tese, foi assumir que o solo seria igual ao de projetos anteriores.

Ballard tira duas observações da amostra. As causas apresentadas costumavam estar longe das causas raiz. E, com frequência, quem falhou não controlava a causa raiz.

A segunda observação é a que muda a reunião

Se quem falhou não controla a raiz, a pergunta “por quê?” feita só ao encarregado para no meio do caminho. No exemplo da laje, o encarregado de armação sabe responder até o dia da entrega do aço. A pergunta sobre a revisão do projeto precisa ir para o engenheiro. A pergunta sobre a mudança de layout precisa ir para quem aprova mudança com o cliente.

Por isso a técnica funciona melhor quando quem está na sala cobre a cadeia inteira. Se a cadeia sai da sala, a resposta fica anotada como pendência, com nome e data, e volta na reunião seguinte.

Onde a técnica sai dos trilhos

O primeiro risco é parar numa pessoa. “Por que o pedido saiu tarde? Porque o fulano esqueceu.” A cadeia morre ali e vira bronca. Uma pergunta a mais costuma levar ao processo: por que o pedido dependia da memória de alguém?

O segundo risco é responder com palpite. Cada porquê precisa de uma resposta que dê para conferir: a data do e-mail ou a nota fiscal da entrega. Na máquina de Ohno, alguém foi olhar a bomba. Na obra, alguém precisa abrir a caixa de entrada e ver quando a revisão chegou.

O terceiro risco é fazer porquês demais. Na reunião semanal, não há tempo para analisar todas as falhas. Como ponto de partida, a Redação sugere duas por semana, escolhidas entre as causas que mais se repetem.

O quarto é chegar na raiz e não fazer nada. A análise só vale se termina numa ação com dono e prazo. No caso da laje, a ação pode ser simples: toda mudança pedida pelo cliente passa pelo engenheiro de planejamento antes da aprovação.

Como encaixar na reunião de sexta

Depois de calcular o PPC e anotar as causas, escolha as duas falhas mais repetidas das últimas semanas. Para cada uma, faça os porquês em voz alta, com quem estiver envolvido, e anote a cadeia num quadro ou numa folha. Dê no máximo dez minutos a cada uma.

A cadeia anotada vale também depois. Ballard registra que, no Next Stage, a primeira e a terceira falhas analisadas tinham a mesma raiz: o desconhecimento das exigências da prefeitura para o estudo de tráfego. Duas causas diferentes no plano, uma raiz só. Só quem guarda as cadeias percebe a repetição.