Last Planner System, nível a nível

Na parede do contêiner tem um cronograma impresso em quatro folhas A3, emendadas com fita. Saiu do MS Project, tem 400 linhas e foi aprovado na reunião de lançamento da obra. O mestre passa por ele todo dia e não lê. O que ele usa é um caderno, onde anota o que cada equipe vai fazer na semana.

Os dois documentos falam da mesma obra e quase nunca se encontram.

O contêiner e o cronograma de 400 linhas servem de ilustração e não descrevem uma obra real.

Quatro verbos, um ciclo

Ballard (2000) organiza o sistema em torno de quatro verbos em inglês: should, can, will e did. O que a obra deveria fazer, o que pode fazer, o que vai fazer e o que fez.

O cronograma da parede responde à primeira pergunta. O caderno do mestre tenta responder à terceira sem passar pela segunda. Na leitura de Ballard, é aí que o plano se descola da obra. A equipe promete o que deveria ser feito, sem conferir se pode ser feito, e o plano da semana vira uma lista de desejos.

O Last Planner coloca uma camada no meio para fazer essa conferência. Cada nível do sistema tem um horizonte de tempo e um grupo de pessoas responsável.

O plano mestre continua lá

O primeiro nível é o plano mestre. É o cronograma de contrato, com os marcos: fundação, estrutura, vedação, entrega. Ele fica com o engenheiro e com a diretoria, e muda pouco.

Nada no Last Planner manda jogar esse cronograma fora. Ballard trata o plano mestre como o ponto de partida, aquilo que deveria ser feito. O que muda é o uso: a semana é programada no lookahead, e o plano mestre fica como referência de onde a obra precisa chegar.

Entre o plano mestre e a semana, a tese descreve o plano de fase. Para cada etapa grande, como a estrutura ou as instalações de uma torre, as equipes que vão executar se reúnem e montam a sequência juntas, a partir do marco final. A ideia é que quem faz o serviço ajude a definir a ordem e as entregas entre uma equipe e outra.

O lookahead decide o que pode

O segundo nível é o mais esquecido, e na nossa leitura é o que faz o sistema funcionar. Ballard chama de lookahead a programação das próximas semanas, com uma janela de 3 a 12 semanas conforme a obra.

As tarefas entram na janela cerca de seis semanas antes da data de execução. A cada semana, andam uma casa para a frente. Em cada passo, alguém pergunta o que falta para a tarefa poder acontecer: projeto liberado, material comprado, equipe contratada, serviço anterior pronto. Ballard chama isso de análise de restrições.

A regra da tese é direta. Só entra ou avança na janela a tarefa que pode ficar pronta para execução na data. Se o planejador não confia que as restrições serão removidas, a tarefa vai para mais tarde.

É aqui que o deveria vira pode. As tarefas que chegam à semana 1 com tudo resolvido formam um estoque de trabalho liberado.

O plano semanal decide o que vai

O terceiro nível é o plano semanal, montado numa reunião com os encarregados de cada equipe. Eles são os últimos planejadores do nome do sistema: as pessoas que decidem o que a equipe faz na semana.

Ballard (2000) descreve critérios de qualidade para cada tarefa prometida. Ela precisa estar bem definida, a ponto de ser possível dizer na sexta se foi concluída. Também precisa estar liberada, com material e projeto na mão, na sequência certa e num tamanho que a equipe consiga fazer na semana.

Ballard e Howell (1998) chamam esse filtro de proteger a produção. A equipe recebe só trabalho que pode ser executado, e fica protegida da incerteza que vem de cima.

O PPC e as causas fecham o ciclo

O quarto verbo é did, o que foi feito. Na reunião seguinte, a equipe confere o plano anterior, calcula o PPC e anota a causa de cada tarefa não cumprida.

Esse registro é o que permite aprender. Se a causa mais frequente é material, o problema volta para o lookahead, que deveria ter pedido o material antes. Se é projeto, volta para a coordenação.

Muitas obras usam ainda uma conversa diária curta, de pé, no começo do turno. Donarumo e Zandy (2019) descrevem esse encontro como uma reunião curta para manter as equipes alinhadas e trazer à tona o que está travando o serviço. Ela ajuda, mas depende de existir um plano semanal para conferir.

Onde a implantação costuma travar

No Brasil, Bortolazza, Costa e Formoso (2005) analisaram 115 obras acompanhadas pelo NORIE, da UFRGS. A conclusão preliminar foi que a maior parte delas tinha sucesso limitado na implantação do lookahead.

Isso bate com o que se vê em canteiro. A reunião semanal pega rápido, porque o resultado aparece em um mês. O lookahead dá trabalho e o efeito demora. Muita obra fica com o primeiro e o terceiro níveis, e pula justamente o que faz a ponte entre eles.

Voltando ao contêiner: o cronograma da parede e o caderno do mestre podem continuar existindo. O que falta entre os dois é uma planilha de seis semanas, revisada toda semana, com uma pergunta em cada linha. O que falta para essa tarefa poder acontecer?