A reunião de sexta em quarenta minutos

Sexta, três da tarde. A reunião semanal começou às duas. O engenheiro de instalações está explicando uma revisão do projeto de hidráulica para o mestre. O encarregado da empreiteira de gesso olha o celular. O de alvenaria já foi embora, porque a equipe dele precisava de alguém no 7º pavimento.

Ninguém ainda falou do que vai acontecer na semana que vem.

A pauta e os horários deste texto são um modelo nosso, sem relato de obra por trás. A cena do começo também é montada.

Por que sexta

A reunião de planejamento pode ser em qualquer dia, desde que seja sempre no mesmo. A sexta à tarde tem duas vantagens. A semana que acaba ainda está fresca na cabeça de todo mundo, e as causas do que não saiu ficam mais fáceis de lembrar. E o plano da semana seguinte sai pronto antes do fim de semana, para a segunda começar sem reunião.

Algumas obras preferem segunda cedo. Também funciona. O que não funciona é mudar o dia conforme a agenda do engenheiro, porque os encarregados param de se programar para ela.

Quem vem e onde fica

Ballard (2000) chama de last planner, o último planejador, a pessoa que decide o que a equipe vai fazer naquela semana. Na obra de edificação, é o encarregado de cada equipe ou de cada empreiteiro. São eles que precisam estar na reunião, e são eles que prometem as tarefas.

O mestre conduz. O engenheiro participa, mas não promete pelo encarregado. Quando o engenheiro diz que a alvenaria vai fechar o 8º pavimento, a promessa é dele, e o encarregado não se sente dono dela.

Na nossa leitura, a reunião rende mais em pé, perto do quadro ou da tela com o plano. Cadeira confortável convida a assunto paralelo. Quarenta minutos de pé é um limite que o corpo ajuda a respeitar.

Os primeiros dez minutos olham para trás

A reunião começa pelo plano da semana que está acabando. O mestre lê tarefa por tarefa, e o encarregado responsável responde: feita ou não feita. Pela metade conta como não feita.

Para cada tarefa não feita, anota-se uma causa, na hora, com quem estava lá. Material que não chegou. Projeto sem liberação. Equipe deslocada para outra frente. Serviço anterior que não terminou. Ballard (2000) trata esse registro como o mecanismo de aprendizado do sistema. Causa anotada uma semana depois vira palpite.

No fim desses dez minutos, o PPC da semana está calculado. Ninguém precisa comentar o número ali. Ele vai para o quadro e a reunião segue.

Os quinze do meio montam a semana

Agora cada encarregado diz o que a equipe vai entregar na semana seguinte. As tarefas saem do lookahead, da coluna da semana 1, onde só deveria haver serviço com as restrições resolvidas.

O mestre faz quatro perguntas para cada tarefa. Ela está definida o bastante para dizermos na próxima sexta se ficou pronta? Tem material e projeto liberados? Está na ordem certa em relação às outras equipes? Cabe no tamanho da equipe? Essas perguntas vêm dos critérios de qualidade que Ballard (2000) descreve para as tarefas do plano semanal.

Tarefa que falha em alguma das quatro não entra. No lugar dela, entra outra que esteja liberada. Ballard chama esse estoque de trabalho pronto de workable backlog: tarefas extras que a equipe pode puxar se uma prometida travar ou se a produção render mais.

Os quinze finais olham para frente

O último bloco é das restrições. A equipe passa pelas semanas 2 a 6 do lookahead e confere o que falta para cada tarefa poder acontecer. Cada restrição tem um dono e uma data.

É o bloco que mais costuma ser cortado quando a reunião atrasa. Também é o que decide se a semana 1 da próxima reunião vai ter tarefas liberadas ou só problemas. Por isso, na pauta deste texto, ele tem o mesmo tempo da montagem da semana.

O que mata a reunião

Volte à cena do começo. A revisão de hidráulica era um assunto real e urgente. Só que ela precisava de três pessoas, e não de doze.

A regra que usamos é simples. Assunto que pede mais de dois minutos sai da reunião com dono e horário marcado para outra conversa. Revisão de projeto, cobrança de medição, problema de suprimentos, conflito com empreiteiro: tudo isso tem lugar, e o lugar é outro.

O segundo erro comum é o engenheiro trazer o plano pronto. A reunião vira leitura de cronograma, e os encarregados assinam embaixo de promessas que não fizeram. Na sexta seguinte, a causa das falhas vai ser “a equipe não deu conta”, e ninguém aprende nada com isso.

Donarumo e Zandy (2019) dizem ter escrito o livro para quem lidera em campo, o mestre e os last planners. O papel do engenheiro na reunião de sexta é garantir que o lookahead entregue tarefas liberadas. O resto é com quem está no pavimento.