O que fazer quando o PPC cai

O quadro do contêiner mostra o PPC das últimas cinco semanas: 78%, 74%, 61%, 55%, 50%. A diretoria ligou na terça. O gerente quer uma explicação, e o engenheiro de produção tem até sexta para dar uma.

A primeira resposta costuma ser a de sempre: as equipes estão lentas.

Essa sequência de percentuais foi montada para o texto e não saiu de obra nenhuma. O roteiro abaixo serve para qualquer queda parecida.

Primeiro, conte as tarefas

Antes de procurar culpado, olhe o denominador. PPC é uma divisão. Quando o plano da semana tem 20 tarefas, uma falha tira cinco pontos. Quando tem quatro, uma falha tira 25.

Ballard (2000) registra esse efeito num dos casos da tese que descreve o Last Planner System. A Pacific Contracting, uma empresa especializada em fachada e cobertura, acompanhou o PPC por 41 semanas. Houve uma fase de melhora até a semana 19, depois uma queda.

A explicação que Ballard considera provável está no tamanho do plano. Pouquíssimas tarefas ficavam prontas a tempo de entrar no plano semanal. Da semana 17 à 23, nenhum plano teve mais de quatro tarefas. Da 19 à 23, pelo menos uma tarefa por semana falhou, e o PPC ficou limitado a 75%.

O problema estava um passo antes da execução, no lookahead. Plano magro costuma ser sintoma de restrição que não está sendo removida a tempo.

O gráfico desse caso, na tese, traz o PPC semanal ao lado da média móvel de quatro semanas. Vale copiar. A semana ruim isolada pesa menos, e a tendência aparece sem esforço.

Depois, veja se as tarefas mereciam entrar

Se o plano tem tamanho normal e mesmo assim o PPC caiu, a pergunta seguinte é sobre a qualidade das tarefas prometidas. Ballard (2000) propõe critérios para uma tarefa entrar no plano semanal. Quatro deles funcionam como checklist da queda:

• Definição: a tarefa é específica o bastante para saber, na sexta, se foi feita?
• Solidez: nada falta para começar, do material na obra ao serviço anterior pronto?
• Sequência: ela está na ordem que a própria equipe e a equipe seguinte precisam?
• Tamanho: ela cabe na capacidade da equipe dentro da semana?

Ballard e Howell (1998) chamam esse filtro de proteção da produção. A equipe recebe só o que pode fazer, e a incerteza fica com quem planeja.

Na lista de causas que Ballard dá como exemplo na tese aparece justamente a falha em aplicar esses critérios, com um caso típico: planejar trabalho demais. É o plano que engorda na véspera da visita da diretoria.

Separe falha de plano e falha de execução

Ballard (2000) classifica cada tarefa não cumprida em dois grupos: defeito no planejamento ou defeito na execução. Num prédio de laboratórios para a Universidade de Stanford, chamado na tese de CCSR, foram 57 falhas no período estudado. Vinte e oito vieram de defeito no plano e 29 de defeito na execução.

Só que 18 das falhas de execução foram causadas por chuva. Tirando a chuva, as falhas de planejamento chegaram a 28 de 38, ou 74%. Ballard tira daí uma conclusão direta: mesmo com tempo muito ruim, metade das tarefas não cumpridas vinha de planejamento ruim.

Para a reunião de sexta, essa separação muda quem responde. Falha de execução se discute com o encarregado. Falha de planejamento se discute com quem montou o plano, e muitas vezes quem montou o plano está sentado na cabeceira da mesa.

Desça até a causa que tem dono

“Faltou material” serve para contar, mas não diz o que fazer na segunda-feira. Em outro caso da tese, chamado Next Stage, Ballard observa que as categorias de causa usadas pela equipe revelavam pouco sobre a raiz dos problemas, e por isso ajudavam pouco a corrigir. Nas notas de reunião publicadas como apêndice, uma das recomendações é analisar as causas até chegar a uma causa sobre a qual dá para agir, usando os 5 porquês.

Na obra, isso fica assim. Faltou bloco no 8º. Por quê? O pedido saiu tarde. Por quê? O quantitativo do pavimento foi revisado e ninguém avisou o almoxarifado. A última resposta tem dono e pede uma data. A primeira não tinha nenhum dos dois.

Duas reações que pioram o quadro

A primeira é cobrar ritmo das equipes antes de olhar o plano. Se a maior parte das falhas nasce no planejamento, como no caso CCSR, a cobrança cai sobre quem não controla a causa. O encarregado entende o recado e passa a prometer menos na semana seguinte.

A segunda é mexer na régua. Passar a contar como feita a tarefa que ficou em 90% faz o número subir na hora. A obra continua no mesmo lugar, e a série histórica do PPC perde a comparação com as semanas anteriores.

Um roteiro para a sexta

Na reunião depois da terceira semana de queda, a Redação sugere quatro passos, nesta ordem:

1. Conte as tarefas de cada plano das últimas semanas e veja se a queda acompanha um plano mais magro.
2. Passe cada tarefa não cumprida pelos critérios de definição, solidez, sequência e tamanho.
3. Marque cada falha como de plano ou de execução, e separe a chuva.
4. Escolha as duas causas mais frequentes e desça com porquês até cada uma ter dono e data.

O passo 1 leva poucos minutos e às vezes encerra a investigação: se a queda acompanha o plano magro, a conversa da sexta passa a ser sobre o lookahead.